Zo bouw je aan je dreamteam

Samenwerken met anderen is en blijft moeilijk. Wie een team leidt of zelf in een team werkt, heeft af te rekenen met botsende persoonlijkheden en ambities, onbegrip, moeilijke communicatie en ga zo maar door.. Lees hieronder een aantal waardevolle tips: (1) vanuit vertrouwen (2) durven te zeggen wat je denkt (3) om vanuit duidelijke afspraken (4) te monitoren en te evalueren!

Teamwerk is niet allemaal kommer en kwel, maar wel iets waaraan je hard moet werken. Waarom het zo moeilijk is om met anderen samen te werken, legt Johan De Keyser, team development coach en keynotespeaker, graag uit: ‘Er zijn twee zaken die we niet geleerd hebben op school. Het eerste is samenwerken. Wie afkijkt, krijgt een nul, terwijl op de werkvloer net verwacht wordt dat we leren door te kijken hoe anderen het doen. Het tweede is leidinggeven aan een team. Mensen in leidinggevende functies zijn daar meestal beland na promotie op basis van hun competenties, maar ze worden niet ondersteund in het leidinggeven.’

Ruimte voor kwetsbaarheid
Teamleden lijken elkaar ook nauwelijks of zelfs helemaal niet te kennen. ‘Mensen maken daar geen tijd voor: je zit samen in een meeting en het gaat uitsluitend over wat er allemaal gedaan moet worden en wie wat gaat doen. We stellen ons niet de vraag of we wel moeten doen wat we doen, en of we het moeten doen zoals we het doen. En we vragen ons al helemaal niet af hoe anderen zich voelen’, gaat De Keyser door. ‘Omdat we onze collega’s niet kennen, gaan we hen beoordelen op basis van hun gedrag en dat is heel gevaarlijk. We moeten beginnen met anders te kijken naar onze collega’s en ons af te vragen wat er achter hun gedrag schuilgaat.’
Elke team heeft een geschiedenis, want elk teamlid draagt een bepaalde bagage met zich mee. De Keyser: ‘Wanneer ik trainingen geef, maak ik bij het begin al ruimte voor kwetsbaarheid. Ik begin vaak met de vraag: wanneer heb je je voor het laatst klein gevoeld? Je moet weten wat de persoonlijke kwetsuren van elk teamlid zijn en die bespreekbaar kunnen maken.’

360°
Volgens De Keyser ontbreekt het ons vooral aan gespreksvaardigheden. We maken niet alleen geen tijd om te vragen hoe het met onze collega’s gaat, we weten ook niet hoe we ernaar moeten polsen. ‘En we zijn bang van het antwoord, want als een collega zou antwoorden dat het eigenlijk niet zo goed gaat, weten we niet hoe we daarop moeten reageren. Terwijl het eenvoudig is: luister, ga samen op zoek naar ondersteuning, probeer je collega wat te ontlasten.’
De Keyser vindt ook dat je niet met een anonieme enquête kunt polsen naar hoe je medewerkers zich voelen. ‘Ten eerste geloven mensen niet dat het anoniem is en dat heeft dus al een negatieve impact op vertrouwen. Ten tweede horen mensen niets meer van die enquête, want HR kan niets concreet doen met de resultaten, net omdat de enquête anoniem is’, zegt hij. ‘Doe ze 360° openlijk in de groep. Je krijgt onmiddellijk feedback van iedereen en je bent ineens ook van die duffe functioneringsgesprekken af. Doordat het team elkaars werkpunten kent, kun je elkaar erna gemakkelijk complimenten geven op vooruitgang.’

‘Ah, jij bent rood’
De bekende persoonlijkheidstesten en bijhorende typeringen doen volgens De Keyser meer kwaad dan goed. ‘Die typeringen scheppen de illusie dat ze een oplossing bieden, ze geven zelfs handleidingen over hoe je met verschillende types of kleuren moet omgaan. Mensen denken daardoor dat ze elkaar kennen. “Ah, jij bent rood”, zeggen ze dan en ze doen daarom geen moeite meer om elkaar echt te leren kennen.’
‘Ik heb alle vier de kleuren in me, de dynamiek van de dag bepaalt welke kleur dominant is. Gisteren was ik bijvoorbeeld erg blauw, omdat ik administratie moest doen. Terwijl dat normaal helemaal geen dominante kleur is bij mij. Om dezelfde reden doe ik geen rollenspelen tijdens mijn trainingen. Ik vertrek gewoon vanuit de reële situatie van mijn coachees.’

De rol van de leidinggevende
In een goed team is er balans tussen de verschillende persoonlijkheden. Als leidinggevende is het de uitdaging om ervoor te zorgen dat iedereen zich in een meeting of bij overleg vrij voelt om te zeggen wat hij te zeggen heeft, ook mensen die van nature eerder geneigd zijn dat niet te doen. Je moet er dan ook voor zorgen dat ieder teamlid zich ondersteund en gedragen voelt. Om dat te bereiken zijn vier elementen onontbeerlijk:

1. Trustworthiness: als teamlid moet je te vertrouwen zijn, omdat je competent en consequent bent én omdat je je kwetsbaar durft op te stellen. Wie te vertrouwen is, krijgt vertrouwen en dat doet het zelfvertrouwen groeien.
2. Expression: mensen moeten durven zeggen wat ze denken. Conflicten en debat zijn nodig om tot goede overeenkomsten te komen. Dat is meteen de derde pijler.
3. Agreements: het is belangrijk dat iedereen zijn akkoord uitspreekt over beslissingen, en de gang van zaken en dergelijke. Duidelijk afspraken maken het ook mogelijk teamleden erop aan te spreken wanneer ze naderhand terugkomen op de overeenkomsten, afspraken niet naleven enzovoort.
4. Monitoring: natuurlijk moet je je team continu monitoren en evalueren. Je kijkt daarbij niet alleen naar harde resultaten, maar ook naar hoe mensen zich voelen.

‘Als je daarnaast ook nog zorgt dat alle leden van het team meewerken aan een gemeenschappelijk droomdoel, dan heb je een droomteam’, weet De Keyser. ‘Als leidinggevende moet je coachen door vragen te stellen, vooral faciliteren en niet te veel interveniëren. Ik pleit voor een combinatie van een bevragende stijl met een directieve. Je moet mensen richting geven, maar je moet ze ook de kans geven te groeien in het team en hun competenties en soft skills te ontwikkelen.’

Als leidinggevende moet je natuurlijk zelf het goede voorbeeld geven. Het managementteam moet zelf ook een sterk team zijn en naar zichzelf durven kijken. Als er binnen het MT geen ruimte is voor discussie, of geen vertrouwen, kun je dat ook niet verwachten van de teams eronder. Medewerkers verliezen dan het vertrouwen in hun leidinggevenden.

Bovenstaand artikel is gepubliceerd door Bjorn Cocquyt op 28 oktober 2018 op ManagementTeam.nl